Il y a quelques années, j’ai passé une après-midi dans une petite usine de la Drôme. L’odeur du cuir neuf, le bruit régulier des machines, et surtout cette impression étrange : ici, on ne parlait pas de « quarterly results » mais de la quatrième génération qui allait reprendre l’affaire. Ce jour-là, j’ai compris que certaines entreprises françaises ne courent pas après le temps, elles le domestiquent.
Dans un monde où l’on valorise la start-up qui lève 50 millions en dix-huit mois et revend trois ans plus tard, les entreprises familiales font figure d’ovnis. Elles représentent pourtant l’immense majorité du tissu économique français et continuent, tranquillement, à créer de l’emploi et de la valeur. Comment expliquer cette résistance ?
Le temps long, cette arme secrète souvent sous-estimée
On entend partout que la vitesse est la nouvelle monnaie. Les entreprises familiales, elles, préfèrent parler de durée. Et les chiffres leur donnent plutôt raison.
Prenez les statistiques récentes : plus de sevenante pour cent des PME et des entreprises de taille intermédiaire en France sont sous contrôle familial. Elles pèsent presque 70 % de l’emploi privé et génèrent 65 % de la valeur ajoutée du pays. Autant dire que sans elles, l’économie française tournerait carrément en roue libre.
Mais derrière ces pourcentages impressionnants se cache une philosophie radicalement différente. Là où une multinationale cotée doit rendre des comptes tous les trimestres, l’entreprise familiale pense en décennies. Elle peut se permettre d’investir dans une machine ultra-performante même si l’amortissement prend dix ans. Elle peut refuser une délocalisation même si ça coûte plus cher à court terme. Elle peut, tout simplement, dire non.
La transmission, ce moment de vérité
Parlons peu, parlons transmission. C’est souvent là que tout se joue. J’ai vu des fratries se déchirer pour un poste de directeur général, des cousins ne plus se parler pendant vingt ans à cause d’une usine vendue trop vite. Mais j’ai aussi vu l’inverse : des frères et sœurs qui se répartissent les rôles avec une intelligence rare.
Dans une marque textile née il y a moins de dix ans à Romans-sur-Isère, par exemple, les trois enfants du fondateur se sont partagé finance, ressources humaines et marketing. Chacun dans son domaine, chacun avec sa sensibilité. Résultat ? Une croissance régulière et une identité ultra-forte autour du made in France.
« On ne se marche pas sur les pieds, on se complète. Et surtout, on sait pourquoi on se lève le matin : continuer ce que nos parents ont commencé. »
– Un jeune dirigeant d’entreprise textile familiale
Dans le secteur de la santé, même schéma. Un laboratoire ophtalmologique indépendant créé au début des années 2000 prépare doucement la passation à la deuxième génération. Les fondateurs restent très présents, mais les fils prennent déjà des décisions stratégiques. L’entreprise refuse des offres de rachat pourtant alléchantes. Pourquoi ? Parce que perdre l’indépendance signifierait perdre l’âme.
L’ancrage territorial, plus qu’un slogan
L’autre grande force, c’est le lien viscéral avec le territoire. Quand votre grand-père a créé l’usine en 1953 et que vos employés sont les enfants de ceux qui travaillaient déjà avec lui, fermer pour aller produire à 6 000 km devient compliqué. Pas seulement éthique, presque physique.
Dans les Hauts-de-France, un groupe spécialisé dans le traitement des déchets est codirigé par un frère et une sœur. Ils auraient pu, comme tant d’autres, délocaliser une partie de la production. Ils ont choisi de rester, d’investir, de former. Aujourd’hui, l’entreprise est leader régional et emploie plusieurs centaines de personnes qui, pour beaucoup, n’auraient jamais trouvé de travail ailleurs.
- Ils connaissent les élus locaux depuis toujours
- Ils sponsorisent le club de foot du coin sans se poser la question du ROI
- Ils savent que si l’usine ferme, c’est tout un écosystème qui s’effondre
Cet ancrage n’est pas romantique, il est stratégique. Les délais de décision sont plus courts quand vous connaissez personnellement le préfet ou le président de la CCI. Les aides publiques arrivent plus vite quand on vous identifie comme « l’entreprise du coin qui tient depuis trois générations ».
Une résilience qui étonne en période de crise
Pendant la crise du Covid, beaucoup d’observateurs prédisaient un carnage chez les PME familiales. Trop peu digitalisées, trop dépendantes de leur marché local, trop lentes, disaient-ils. Résultat ? Elles ont globalement mieux résisté que les autres.
Pourquoi ? Parce qu’elles avaient des trésoreries solides (pas de dividendes fous à verser chaque année), parce que les dirigeants ont baissé leur salaire sans hésiter, parce que les salariés ont accepté des efforts sachant que l’entreprise, c’était aussi un peu la leur.
J’ai en tête cette PME de mécanique de précision en Normandie. Quand les carnets de commandes se sont vidés en mars 2020, le patron a réuni tout le monde dans l’atelier et a annoncé : « On baisse tous le salaire de 20 % pendant six mois, mais personne ne part. » Tout le monde a dit oui. L’entreprise a survécu. Deux ans plus tard, elle embauche à nouveau.
Les défis qu’on ne dit pas assez
Mais attention, tout n’est pas rose au pays des entreprises familiales. Il y a des pièges bien réels.
- La difficulté à attirer des talents extérieurs quand le nom de famille domine tout
- Le risque de conservatisme (« on a toujours fait comme ça »)
- Les conflits de génération parfois explosifs
- La sous-capitalisation chronique (on préfère garder le contrôle à 100 % plutôt que d’ouvrir le capital)
Et puis il y a la question de la transmission elle-même. On estime que seulement 15 à 20 % des entreprises familiales passent le cap de la troisième génération. Le reste finit racheté, fermé ou dilué dans des holdings anonymes.
Pourtant, celles qui réussissent le pari ont souvent mis en place des garde-fous très tôt : conseil de famille, charte, pacte d’actionnaires, et parfois même l’entrée de managers externes pour professionnaliser sans renier l’âme.
Et demain ?
La nouvelle génération arrive avec des attentes différentes. Plus sensible à l’impact environnemental, plus ouverte sur l’international, parfois moins attachée au « fief » familial. Certains observateurs craignent un décrochage.
Je n’y crois pas trop. Ou plutôt, je pense que les entreprises familiales qui sauront transmettre non seulement le capital mais aussi les valeurs profondes (la patience, le sens du collectif, le respect du travail bien fait) continueront à tirer leur épingle du jeu.
Elles ne seront jamais les plus flashy, rarement les plus rentables à court terme. Mais dans un monde qui commence à comprendre que la croissance infinie est un mirage, leur modèle du temps long et de la proximité pourrait bien devenir la norme plutôt que l’exception.
La prochaine fois que vous achèterez un produit made in France un peu plus cher que l’équivalent importé, pensez à ces familles qui, quelque part dans l’hexagone, ont refusé de vendre leur âme pour quelques points de marge. Elles ne font pas que fabriquer des objets. Elles fabriquent du lien, du sens, et finalement une certaine idée de ce que devrait être l’économie.
Et ça, franchement, ça n’a pas de prix.
